Les Conversations Communautés & Business - N°4
Transformer les organisations par la confiance et l'intelligence collective, avec Alexandre Gérard, fondateur de Chronoflex et inov-On
Bienvenue dans Oui Are Makers, Les Conversations Communauté & Business. Des échanges avec les dirigeants et entrepreneurs qui font de la communauté un moteur de croissance et de performance. (Retrouvez toutes Les Conversations Communauté & Business sur cette page).
Alexandre Gérard est un entrepreneur qui a choisi, après un épisode très marquant, d’abandonner le modèle de commandement-contrôle pour réinventer son management. Il y a 10 ans, la prise de conscience de la non-durabilité du modèle sociétal l’a mené vers l’économie régénérative. Après avoir cédé son groupe il y a 5 ans, il se consacre aujourd’hui à transmettre ses apprentissages via inov-On Expérience.
Dans cet épisode, découvrez l’échange passionnant entre Alexandre Gérard, co-fondateur de Chronoflex et inov-On et Hortense Sauvard, fondatrice et CEO de Oui Are Makers.
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Le parcours : entrepreneur depuis 25 ans, deux claques transformatrices
Hortense Sauvard : Alexandre, peux-tu te présenter en quelques mots ?
Alexandre Gérard : Je suis entrepreneur depuis l’âge de 25 ans. J’ai créé une dizaine d’entreprises et vécu deux expériences marquantes qui ont généré d’importants changements dans mon approche. La première, il y a environ quinze ans, fut une douloureuse « leçon de vie » qui m’a obligé à revoir mon approche des schémas de gestion classiques et conventionnels. La seconde, il y a dix ans, fut la prise de conscience que le modèle sociétal actuel n’est pas durable. Ces deux moments ont provoqué deux virages majeurs : la réinvention de notre approche de l’humain en organisation et la recherche d’un nouveau modèle pour l’avenir.
Aujourd'hui : transmettre et expérimenter l'économie régénérative
Hortense : Concrètement, que fais-tu aujourd’hui après avoir cédé ton groupe ?
Alexandre : Après avoir cédé mon groupe il y a cinq ans, je me concentre sur deux domaines essentiels. La première activité est la transmission des apprentissages acquis sur les dynamiques collaboratives à travers inov-On Expérience, une équipe qui aide les organisations à abandonner le modèle de commandement et de contrôle au profit de l’intelligence collective et émotionnelle.
La seconde activité consiste à expérimenter les principes de l’économie régénérative, cherchant à réconcilier l’homme et la nature. J’ai un lieu unique à Pornic qui combine une ferme centenaire et un hôtel quatre étoiles bas carbone, où nous produisons localement la nourriture et l’énergie nécessaires.
La crise de 2009 : le traumatisme fondateur
Hortense : Revenons sur cette première « claque » chez Chronoflex. Que s’est-il passé ?
Alexandre : Avant 2009-2010, j’étais persuadé d’être la personne la plus pertinente pour diriger et décider dans mes entreprises. Je fonctionnais selon les schémas de management conventionnels : commandement et contrôle. J’étais en réalité « prisonnier » de tous ces schémas. Puis la crise est arrivée. Notre groupe était passé de 0 à 300 personnes. Nous avions prévu une croissance de +30%, mais nous nous sommes retrouvés à devoir faire un budget à -34%. Un retournement brutal.
Conséquence : nous avons dû licencier de nombreux collaborateurs. Ce fut un traumatisme collectif pour l’entreprise et personnel pour moi. À ce moment-là, j’ai pris une décision : ne plus jamais me retrouver dans cette situation où je dois renvoyer des gens que nous ne souhaitons pas perdre.
La rencontre avec Jean-François Zobrist : le déclic
Hortense : Qu’est-ce qui a déclenché ta transformation ?
Alexandre : Mon point de bascule a été ma rencontre avec Jean-François Zobrist, pionnier des organisations collaboratives en France. Sa conférence a été un choc. Elle m’a donné une nouvelle perspective pour « imaginer qu’il est possible de voir le monde différemment ». Après que Jean-François m’ait dit « débrouille-toi », j’ai acheté et étudié tous les livres sur le sujet, les lisant plusieurs fois pour comprendre la profondeur des concepts. Bien que les termes « entreprise libérée » n’existaient pas à l’époque, mon inspiration venait d’entrepreneurs qui avaient « renversé la table ». Pendant un an et demi, mon équipe et moi avons travaillé avec des coachs, rencontré d’autres organisations et expérimenté, malgré la peur de revoir notre rapport au pouvoir.
Expérimenter la confiance collective : 2 exemples concrets
Hortense : Peux-tu nous donner des exemples concrets de ces expérimentations ?
Alexandre : Je vais partager deux exemples qui illustrent la puissance de la confiance collective.
Le premier concernait l’achat de chaises ergonomiques pour une employée qui avait de gros problèmes de dos. Ne sachant pas du tout quelle réponse apporter, connaissant nos difficultés financières du moment, j’ai sollicité un groupe de volontaires (un représentant par service) à qui j’ai exposé le problème. Ces derniers ont décidé que l’achat serait conditionné au nombre de personnes ayant réellement besoin d’une chaise ergonomique, s’il était inférieur à 10. Et s’il y avait besoin de plus de 10 chaises, on se réunirait à nouveau.
Après sondage auprès de tous les collaborateurs, seules 3 personnes avaient besoin d’une chaise, soit une dépense de 3000€, ce qui était acceptable. Une solution « raisonnable » rendue possible par la conscience collective de l’enjeu financier et ma confession de vulnérabilité en tant que dirigeant. J’avais partagé notre situation financière avec transparence.
Le second exemple : un collaborateur à Tours, aussi entraîneur de football pour enfant / adolescent sur son temps libre nous demande s’il peut aussi entraîner le mercredi, sur un temps où normalement il travaille. Cependant, dans une entreprise de dépannage comme la notre (service d’urgence, on doit intervenir dans l’heure), la notion d’urgence est essentielle et un collaborateur en moins, c’est un camion immobilisé, un temps d’intervention plus long et une baisse de la satisfaction client.
On se réunit pour parler collectivement de cette demande et on arrive rapidement à la conclusion que cela n’est pas possible, d’un point de vue business, même si on avait tous envie de dire oui. Puis un collaborateur nous rappelle l’une de nos valeurs « la performance par le bonheur » : cela relance la discussion, qui se concentre sur “comment peut-on dire oui”. L’équipe a finalement accepté, à condition que l’équipe locale soit d’accord et que la performance opérationnelle et économique de la région ne soit pas impactée. Résultat ? L’équipe est devenue encore plus performante.
Organisations classiques vs collaboratives
Hortense : Comment définirais-tu la différence entre une organisation classique et une organisation collaborative ?
Alexandre : Je me base sur la théorie X et Y de McGregor. L’organisation classique repose sur la croyance que les gens n’aiment pas travailler, nécessitant un contrôle strict de l’exécution. Le schéma collaboratif repose sur la conviction que le travail est aussi naturel que le repos ou le loisir. Le type d’organisation dépend fondamentalement des schémas de croyance de ses dirigeants.
Hortense : Quel est l’objectif d’une transformation collaborative ?
Alexandre : L’objectif d’une équipe dirigeante en transformation collaborative est de favoriser l’épanouissement intrinsèque, dont la conséquence est l’engagement, l’agilité et la performance. Pour moi, la performance doit être vue comme une conséquence et non un objectif. C’est fondamental. Je dois souligner que 80% des transformations échouent. Pourquoi ? Parce que la réussite dépend aux deux tiers de la transformation du Comité de Direction, qui doit revoir son rapport au pouvoir et du lâcher-prise. La transformation du CoDir dépend elle-même aux deux tiers de la transformation du dirigeant. C’est mathématique : si le dirigeant ne se transforme pas, rien ne peut fonctionner.
Hortense : Quel est le principe de base des organisations collaboratives ?
Alexandre : Le principe fondamental est la subsidiarité, la conviction que l’employé possède les compétences pour faire face aux problèmes quotidiens. Jean-François Zobrist le résume ainsi : « c’est celui qui fait qui sait ». Ce principe ne fonctionne que si l’organisation a une vision claire (où elle va) et un socle de valeurs (comment elle y va). Avec le recul, nous aurions probablement utilisé le mot « épanouissement » plutôt que « bonheur » pour définir notre valeur, mais nous avons appris à faire la différence entre les deux concepts.
Les outils d'intelligence collective : simplicité et efficacité
Hortense : Comment avez-vous structuré votre approche ?
Alexandre : Pendant les quatre premières années de notre transformation (à partir de 2010), nous ne savions pas qu’il existait des outils d’intelligence collective. Nous avons tâtonné. La découverte de ces outils a rendu notre démarche beaucoup plus facile. Aujourd’hui, chez inov-On Expérience, nous formons à une intelligence collective très « opérationnelle » pour répondre au besoin des entreprises d’agir rapidement. Avec seulement trois à cinq outils bien maîtrisés, une personne peut gérer 100% des situations rencontrées en entreprise.
Nous utilisons :
- Des outils pour 80% des sujets courants en moins de 20 minutes
- Des outils pour les sujets stratégiques en moins d’une heure
- Le processus de décision par consentement pour les sujets complexes en moins d’une demi-journée
Hortense : Quels ont été les résultats concrets de cette transformation ?
Alexandre : La transformation a permis à Chronoflex de retrouver la croissance, passant de 300 personnes (avant la crise) à 450 en 10 ans. L’entreprise cédée à Manomano continue de grandir avec plus de 500 employés aujourd’hui. Sur les plus de 70 organisations accompagnées par inov-On Expérience depuis 5 ans, l’immense majorité a connu une augmentation de leur niveau de performance. Mais pour moi, ce n’est qu’une conséquence du fait que beaucoup plus de gens vivent des trucs plus sympas dans les boîtes.
Le coaching d'organisation, pas le conseil
Hortense : Comment travaillez-vous avec vos clients ?
Alexandre : inov-On Expérience n’a pas d’approche commerciale. Les clients viennent à nous car la transformation est complexe et nécessite une profonde motivation de la part du dirigeant. Nous pratiquons le coaching d’organisation plutôt que le conseil. Notre compétence est d’aider l’organisation à trouver ses propres solutions aux problèmes, en utilisant une facilitation « coachante ». Les phases d’inclusion et de déclusion sont axées sur la connaissance de soi, le partage des vulnérabilités et la vérité avec l’autre. Nos outils conventionnels sont remasterisés et utilisés pour les trois phases du diamant de l’intelligence collective : divergence, émergence, convergence. De nombreux dirigeants viennent après avoir lu « Le patron qui ne voulait plus être chef », souvent suite à un burn-out ou un échec dans leur propre tentative de transformation.
Hortense : Comment définis-tu une transformation réussie ?
Alexandre : Je remets en question la notion même de « transformation réussie ». Ce n’est pas un interrupteur, mais un chemin où l’on avance à son rythme. L’important est que le dirigeant assume de rester sur cette voie malgré les difficultés.
Hortense : Quel est le lien entre transformation et performance financière ?
Alexandre : En chiffrant le « coût de contrôle » dans une entreprise par rapport au coût de la confiance, on constate que la confiance coûte beaucoup moins cher et rapporte plus. Si peu de dirigeants s’engagent sur ce chemin, ce n’est pas une question d’argent. L’ego et la jouissance du pouvoir jouent un rôle très actif. C’est l’obstacle majeur.
Hortense : Cette discussion remet en cause notre définition contemporaine de la réussite…
Alexandre : Absolument. Chercher une croissance permanente dans un monde fini n’a aucun sens. Je fais la distinction entre essayer de réussir dans la vie – ce que j’ai fait pendant 15 ans – et réussir sa vie. Il nous a fallu longtemps pour comprendre cette différence.
Hortense : J’ai moi-même fait ce choix avec Oui Are Makers après le Covid, de passer d’un modèle de « scale up » (croissance rapide) à un « scale better » (croissance qualitative). Il faut changer de regard.
La vision du futur : semer les graines du monde de demain
Laure Bertrac : Quelle est ta vision pour les 10, 15, 20 prochaines années concernant le management collaboratif ?
Alexandre : Je vais répondre par une histoire : on raconte qu’un sage soufi se trouvait face à une très grande catastrophe. Alors que tout le monde se lamentait sur la douleur et la destruction, le sage aurait dit : « Vous avez le choix : vous pouvez regarder les contractions ou vous pouvez regarder ce qui va naître demain ». Je suis convaincu que l’intelligence collective et émotionnelle sont les ingrédients profonds du monde de demain. En partageant ces idées, nous espérons semer quelques graines du monde de demain. Le monde est en train de naître, même si les contractions sont douloureuses.
Crédits photos : inov-On Expérience
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À lire :
Le patron qui ne voulait plus être chef, Alexandre Gérard, Flammarion
L’entreprise libérée par le petit patron naïf et paresseux, Jean-François Zobrist, Cherche midi
L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Isaac Getz Fayard/PlurielSite internet : https://www.inov-on.com/
