Les Conversations Communauté & Business - N°3
Guillaume Desnoës, Alenvi et Compani
Transformer le secteur de l’aide à domicile pour les personnes âgées,
par l'autonomie et la formation des équipes,
avec Guillaume Desnoës,
co-fondateur d'Alenvi et de Compani
Alenvi et Compani, ce sont deux entreprises sociales qui révolutionnent l’accompagnement des personnes âgées en France, avec trois modèles communautaires distincts : des équipes autonomes d’auxiliaires de vie à domicile, un organisme de formation B2B né d’une communauté sectorielle, et des maisons partagées pour personnes atteintes d’Alzheimer.
Alenvi et Compani illustrent parfaitement comment une raison d’être forte – humaniser l’accompagnement et réconcilier enjeux humains et économiques – peut se décliner en plusieurs modèles d’affaires interconnectés. En plaçant systématiquement l’autonomie, la responsabilisation et le collectif au cœur de leur approche, ils ont créé un écosystème qui transforme en profondeur un secteur en crise.
Rencontre avec Guillaume Desnoës, son co-fondateur, et Hortense Sauvard, fondatrice et CEO de Oui Are Makers.
Bienvenue dans Oui Are Makers, Les Conversations Communauté & Business. Des échanges avec les dirigeants et entrepreneurs qui font de la communauté un moteur de croissance et de performance. (Retrouvez toutes Les Conversations Communauté & Business sur cette page)
Crédits photos : @alenvi
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La genèse : disruption managériale dans l'aide à domicile
Hortense Sauvard : Guillaume, peux-tu nous présenter Alenvi et Compani ?
Guillaume Desnoës : Je m’appelle Guillaume Desnoës, j’ai 43 ans, marié à une femme entrepreneure et père de trois enfants. Depuis 2016, je développe Alenvi et sa « petite sœur » Compani, deux entreprises sociales. Notre raison d’être : humaniser l’accompagnement des personnes âgées, qui ont besoin d’aide ou de soins, en valorisant les professionnels et en réconciliant les enjeux humains et économiques de notre secteur.
Nous nous y attelons à travers Alenvi, où nous faisons de l’aide à domicile aux personnes âgées avec un modèle d’organisation centré sur l’équipe de professionnels autonomes, salariés en CDI, au maximum à temps plein. Nous avons constaté, en nous inspirant de Buurtzorg aux Pays-Bas, que les auxiliaires de vie travaillent beaucoup plus efficacement et de manière plus épanouissante en étant très fortement responsabilisées avec beaucoup d’autonomie dans des petites équipes sectorisées.
Aujourd’hui, Alenvi, c’est environ 110 salariés et trois maisons partagées en fonctionnement, avec cinq autres en travaux en Île-de-France, dédiées à des personnes atteintes d’Alzheimer.
La charte fondatrice : un cadre pour l'autonomie
Hortense : Comment avez-vous démarré pour construire ces équipes autonomes ?
Guillaume : Nous nous sommes inspirés de Buurtzorg, une organisation qui a révolutionné le soin à domicile aux Pays-Bas avec une très forte autonomie d’équipes sectorisées. Puis nous avons travaillé avec Dorothée, la première auxiliaire de vie chez Alenvi et aussi la belle-sœur de mon associé Thibaut. C’est important car il faut toujours une première personne pour créer une équipe.
Ensuite, du recrutement classique pour créer la première équipe qui s’appelle « Les Girafes », et qui existe toujours. Au départ, c’était très expérimental. Nous avons eu à cœur très vite de formaliser un cadre de valeurs avant même d’imaginer un fonctionnement réel.
Nous avons créé un cadre de valeurs, « la charte d’Alenvi », un guide dans lequel il y a des principes de solidarité entre collègues, de respect de la diversité, de curiosité. L’idée était de dire : on va inventer des règles de fonctionnement, mais il faut toujours qu’elles soient conformes à cette charte.
Les trois piliers du modèle : cadre, taille et réunions
Hortense : Quels sont les fondamentaux de votre organisation en équipes ?
Guillaume : Nous avons identifié trois piliers essentiels. D’abord, la taille des équipes : 6 à 8 personnes maximum. C’est la « règle de la pizza » – si vous pouvez partager une pizza, vous avez la bonne taille pour une réunion efficace. Au-delà de 8, les gens n’ont plus le temps de s’exprimer.
Ensuite, le cadre non négociable : chaque équipe doit se réunir toutes les deux semaines. C’est compliqué car il y a toujours un bénéficiaire qui a besoin à cette heure-ci ou cette heure-là, mais si ce n’est pas sacralisé, les auxiliaires ne sont jamais disponibles.
Enfin, un principe d’efficacité économique : une équipe doit assurer un certain ratio entre les heures vendues et les heures payées. Dans notre métier, on paye des salaires et on vend des heures, avec une variabilité forte car les bénéficiaires peuvent avoir plus ou moins de besoins du jour au lendemain. C’est une gestion de planning qui est un casse-tête permanent sous contrainte d’équilibre économique.
Du transactionnel au donnant-donnant
Hortense : Concrètement, qu’est-ce que ce mode de fonctionnement change au quotidien ?
Guillaume : Nous avons remplacé le transactionnel par le donnant-donnant. Par exemple, les remplacements. D’habitude, quand une auxiliaire ne peut pas venir, il y a quelqu’un dans un bureau qui appelle une autre auxiliaire et la discussion porte sur la convention collective : êtes-vous tenue d’accepter ou pas selon le délai de prévenance.
Chez nous, ça n’existe pas. Les auxiliaires échangent directement entre elles, elles se rendent service mutuellement parce qu’elles savent qu’aujourd’hui c’est leur collègue absente, mais demain ça peut être elles. C’est très flexible car il n’y a pas de schéma hiérarchique.
Mais attention, ce n’est pas le monde des bisounours. Nous avons un taux de période d’essai non validé par les équipes assez important. Comme elles travaillent dans cet esprit donnant-donnant, si elles présentent une nouvelle personne à leur bénéficiaire et qu’il y a du feedback négatif, elles vont directement sonner la sonnette d’alarme. C’est un gage de qualité, mais quand vous vous faites exclure par une équipe qui vous a intégrée, ça peut être beaucoup plus dur à vivre que de se faire virer par un boss.
Les formations : équiper pour collaborer
Hortense : Avez-vous développé des formations spécifiques ?
Guillaume : Oui, car la collaboration et les échanges interpersonnels, ça s’apprend. La majorité des auxiliaires de vie n’ont jamais été mises dans cette situation auparavant, ni dans leurs formations initiales.
Nous avons développé des formations sur comment communiquer, comment gérer ses émotions dans un métier évidemment très émotionnel – car quand vous l’exercez, c’est souvent que vous avez beaucoup d’empathie. Comment faire la part des choses quand on accompagne des gens vulnérables, parfois proches de la mort, pour en parler sereinement avec ses collègues ?
Hortense : Vous avez mis en place, un cadre, des formations, de l’autonomie. Quels sont les résultats de cette approche ?
Guillaume : Nous avons 6% d’absentéisme, ce qui est à peu près le même taux qu’une entreprise dans un secteur « classique », là où dans notre secteur il y a plein de structures qui ont 15 à 20%. Notre marque employeur est bonne, même si ce n’est pas un secteur où elle a le même impact que dans d’autres domaines.
Côté croissance et développement client, on se développe de manière organique, grâce au bouche-à-oreille essentiellement. Nous faisons très peu de développement commercial. Nous sommes arrivés 10 ans après la bataille – le marché a été ouvert à la concurrence en 2005-2006, il y avait déjà 6000 structures en France, plusieurs centaines à Paris. Les gens ne nous ont pas attendus.
Notre positionnement est différent : nous sommes plus sur des accompagnements complexes avec des clients qui prennent le temps de se dire « J’ai un collectif qui sait travailler ensemble, qui est formé, qui a de l’expérience. »
Compani : de la communauté de valeurs au business B2B
Hortense : Maintenant, parlons de Compani, votre activité de formation B2B, comment est-elle née?
Guillaume : C’est une communauté que nous avons créée de manière absolument simple et organique. Lors d’un voyage d’étude chez Buurtzorg, nous avons rencontré une personne à Reims qui voulait transformer son service d’aide à domicile en s’inspirant de Buurtzorg, une autre à Lille, une autre qui lançait un cabinet de soins infirmiers inspiré du même modèle.
Au début, nous nous sommes réunis pour échanger des bonnes pratiques. C’est devenu un collectif informel, puis une association accompagnée par AG2R La Mondiale pour faire connaître ces nouveaux modèles d’organisation partout sur le territoire. Des dizaines de structures ont décidé de changer leur modèle d’organisation.
En parallèle, nous avions développé des formations pour nos équipes chez Alenvi. Les choses se sont faites naturellement : les structures qui voulaient changer leur modèle ont fait appel à nos formations. À un moment donné, nous avons vu que ça pouvait devenir une activité à part entière – c’est ainsi qu’est née Compani.
Le plaidoyer comme moteur de croissance
Hortense : Cette communauté B2B n’est donc pas qu’une communauté de clients ?
Guillaume : Exactement. Avant d’être une communauté de clients, c’est une communauté de gens qui partagent des valeurs avec nous. Nous avons toujours eu une vraie volonté de faire changer tout notre secteur, c’est ancré dans notre raison d’être.
Pendant le Covid, nous avons lancé une pétition « Nous auxiliaires » avec des demandes fortes sur la revalorisation du métier – conditions matérielles mais aussi symboliques, comme avoir une carte professionnelle.
Nous avons aussi écrit un livre « La société du lien » sur la valorisation des métiers du lien. Tout cela a créé beaucoup de liens avec des acteurs du secteur autour d’une vision de transformation.
Je pense que dans les communautés, il y a souvent un partage fort de valeurs, de vision du monde. Ce n’est pas juste se réunir pour networker.
L'alignement entre plaidoyer et business
Hortense : N’est-ce pas sensible de faire du business au sein de cette communauté de valeurs ?
Guillaume : Nous ne nous sentons pas du tout tiraillés. Parfois, des gens font des allusions sur LinkedIn : « Vous dites ça pour créer un nouveau besoin et faire du business. » Nous ne le voyons pas du tout comme ça. C’est complètement aligné dans notre tête.
Nous avons créé notre entreprise pour faire changer le secteur. Il n’y a pas de modèle économique à juste faire du plaidoyer. Soit vous êtes politique, soit vous faites du plaidoyer payé par les acteurs – mais généralement c’est très corporatiste. Si vous voulez faire un plaidoyer qui prend du recul, il faut avoir une vision neutre et qu’il y ait une entreprise qui soit le bras armé de cette vision. C’est une vision du business transformatif qui nous paraît complètement logique.
Nous ne nous sommes pas dit « On va faire un collectif pour leur vendre quelque chose. » Mais quand nous avons vu que ces structures avaient des besoins de formations pour poursuivre des trajectoires similaires, nous nous sommes dit « Super, on va les développer, on va faire du business et on va les aider. »
L'expansion vers les EHPAD : crise et opportunité
Hortense : Comment s’est fait le développement vers les EHPAD ?
Guillaume : En faisant du plaidoyer, nous nous sommes rapprochés du monde des EHPAD. Avec la crise des EHPAD, ce que nous racontions a pris un certain écho. En nous rapprochant, nous avons découvert qu’ils avaient aussi des besoins.
Aujourd’hui, Compani est en train de doubler voire tripler de taille car nous formons les personnes qui entrent dans les EHPAD sans avoir le diplôme de soignant – ils sont nombreux car les EHPAD n’arrivent pas à en trouver suffisamment. Nous formons avec des modules innovants de formation en situation de travail, personnalisés, pour les amener au diplôme avec de la VAE.
C’est génial car nous répondons à un besoin des acteurs en crise de recrutement, tout en diffusant une nouvelle manière de former qui nous paraît beaucoup plus cohérente : mettre au cœur de la pédagogie l’importance de la relation, de l’empathie, du lien versus les gestes techniques.
Les maisons partagées : communautés de vie
Hortense : Parlons des maisons partagées, vos « communautés de vie ». Comment fonctionnent-elles ?
Guillaume : Ces maisons sont dédiées à des personnes qui ont la maladie d’Alzheimer ou des troubles apparentés. Quand on a ces troubles, la vie à domicile devient très vite compliquée car les troubles isolent. L’entourage amical a peur par effet miroir et vient de moins en moins. L’isolement est absolument délétère.
Ce dont vous avez besoin, c’est d’être en lien avec d’autres gens et de rester en prise avec les gestes de la vie quotidienne. Vous avez des gens qui ont des troubles de la mémoire, qui ne reconnaissent plus leurs proches, mais qui savent très bien éplucher une pomme de terre ou tailler un rosier.
La seule solution généralisée, ce sont les EHPAD. Dans un EHPAD, les gestes de la vie quotidienne disparaissent car tout est pris en charge comme dans un hôtel. Les interactions sociales sont compliquées car beaucoup de gens sont en moins bonne santé et la configuration des lieux ne favorise pas la vie sociale.
Dans une petite maison de 8 à 10 personnes vous allez partager une vraie colocation. Chacun a sa chambre, mais il y a de grands espaces de vie, un grand jardin, une interaction permanente.
Préserver l'autonomie malgré la maladie
Hortense : Concrètement, comment cela se passe-t-il au quotidien ?
Guillaume : Vous ne serez pas servi à table comme dans un EHPAD. Vous allez préparer le repas selon vos envies avec les auxiliaires de vie qui vont déjeuner ou dîner avec vous, sans blouses blanches. On essaie d’abolir les barrières parfois déstabilisantes entre soignant et soigné.
L’idée, c’est de préserver au maximum l’autonomie, de voir d’abord les capacités de la personne avant de voir la personne malade. Ce n’est pas magique, la maladie ne disparaît pas, mais ça permet dans beaucoup de cas qu’elle évolue beaucoup moins négativement. Les personnes passent la fin de leur vie dans cette maison sans forcément avoir besoin d’EHPAD après.
Ce qui est frappant, c’est que ces personnes malades vous montrent de manière presque archétypale à quel point nous sommes des animaux sociaux et à quel point le lien humain est le carburant fondamental pour vivre. Vous voyez des gens qui ont des troubles importants, qui parlent entre eux, qui rigolent. Vous ne comprenez pas forcément la conversation, mais vous voyez qu’ils ne sont pas en train de se dire « Je suis malade et je déprime. »
La co-responsabilité avec les familles
Hortense : Les familles sont-elles engagées dans cette communauté de vie ?
Guillaume : Les familles sont complètement chez elles. Très souvent, quand elles viennent, elles ne viennent pas juste voir leur proche, elles viennent voir la communauté des personnes. C’est d’ailleurs parfois plus sympa car le face-à-face avec un proche malade n’est pas toujours simple.
Il y a des liens horizontaux très forts avec les auxiliaires de vie car elles échangent sur WhatsApp. Ce n’est pas comme s’ils allaient voir le directeur quand il y a un problème. Il y a aussi des liens officiels car il y a un comité des familles – une forme de gouvernance. Et puis, il y a des mécanismes de solidarité entre les familles qui les aident à vivre différemment la maladie de leurs proches.
Nous croyons à la co-responsabilité entre les familles et les professionnels. Quelque chose qu’on oublie parfois, ce sont les dégâts du regard consumériste sur l’accompagnement du grand âge, comme si les dilemmes éthiques quotidiens de l’aidant allaient disparaître en sous-traitant. La meilleure manière de gérer la complexité, c’est de se considérer co-responsable avec les professionnels plutôt que de se positionner en client qui tape dès qu’il y a un problème.
Crédits photos : @alenvi
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Liens utiles :
Site internet d’Alenvi et Compani : https://www.alenvi.io
Se former aux métiers du soin à la personne : compani.fr
À lire : Bonjour veillesse, quand le bien vieillir devient un projet de société, aux Edition L’aube.
Les Conversations Communauté & Business de Oui Are Makers : https://ouiaremakers.com/actus-de-lagence/
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